Con una facturación de $3.700 millones y más de 400 empleados, IPLAN cumple veinte años en el mercado de telecomunicaciones,

Tras haber experimentado un proceso de expansión sin pausas. Habían comenzado en el segmento mayorista y la conectividad a pymes, para luego diversificarse con la incorporación de soluciones para grandes compañías, servicios de tecnología informática, data center y el sector residencial, aunque sin desprenderse de sus focos iniciales.

Fundada en abril de 1999 por tres exejecutivos del grupo Cablevisión, Pablo Saubidet, Daniel Nofal y George Stewart, para este año la compañía prevé invertir $1.000 millones, que se destinarán principalmente a continuar el despliegue de su red de fibra óptica. En diálogo exclusivo con Saubidet (hoy presidente) y Nofal (director), E&P conversó sobre su estrategia comercial, los cambios en el mercado de telecomunicaciones, las claves de la estabilidad de su management y su apuesta al mercado de movilidad.

A veinte años de la fundación de IPLAN, ¿cómo se transformó el mercado de telecomunicaciones y tecnología?

Daniel Nofal (D.N.): Un gran cambio, por citar sólo una variable, es el vertiginoso crecimiento de la velocidad y la baja de sus cos- tos. Cuando empezamos Fibertel un megabyte salía u$s90.000 por mes, y hoy vendemos 100 megabytes para los hogares a u$s30. Para la humanidad, el salto en eficiencia es enorme. Eso ha acelerado el avance tecnológico, porque cada innovación es rápidamente esparcida y adoptada en el mundo, lo que a la vez genera cambios en toda la sociedad.

El modelo de computación en la nube es otro cambio de paradigma; desde que las comunicaciones son eficientes, veloces y portátiles, es posible tener el procesamiento y los sistemas en cualquier lugar del mundo. Las personas también adquieren movilidad y pueden trabajar desde cualquier lugar, con un mejor balance entre su vida personal y profesional. Esta revolución de las telecomunicaciones y la tecnología recién comienza. A veces nos olvidamos de que también Google, como IPLAN, tiene veinte años de vida.

¿Cómo se fue modificando la estrategia de negocios de la empresa?

Pablo Saubidet (P.S.): En un contexto donde había muchos jugadores en el mercado de telecomunicaciones, encontramos en el segmento pyme un nicho bastante desprovisto de competencia. Así, arrancamos con servicios de conectividad para las pymes y con servicios para el mercado mayorista. A medida que nos fuimos fortaleciendo y generamos infraestructuras adicionales de primer nivel, como la construcción del data center ubicado en Parque Patricios, que es el principal de la CABA, ganamos presencia en compañías más grandes con conectividad.

Desde hace unos cinco o siete años agregamos otra capa de valor, y empezamos a desarrollar el negocio de servicios tecnología informática, que incluye, por ejemplo, infraestructura como servicio, almacenamiento, procesamiento y plataformas en la nube. Somos el principal comercializador de la suite de Google para empresas de América Latina.

Más recientemente, empezamos a atacar el mercado residencial de conectividad. Somos el único proveedor de la CABA que brinda servicios de internet a los hogares con fibra óptica a toda su base de clientes, lo que nos permite prestar una calidad de servicio y velocidad que no tienen competencia.

Así, fuimos ganando marca en el mercado. Hoy, además, brindamos servicios a grandes empresas y somos el principal socio tecnológico de los bancos digitales más importantes del país. Y, en el segmento pyme, tenemos clientes de todos los sectores.

A medida que aumenta la demanda de mayor conectividad y crece el consumo de video en los hogares y el número de dispositivos conectados, ¿Cuál es el plan de inversión en su red de fibra óptica?

P.S.: Las industrias del conocimiento, que son una de las áreas del país con ventajas competitivas para insertarse en el mundo, requieren conectividad para potenciarse al máximo. Y eso se logra con fibra óptica y buena conexión móvil. Como comentario general, la Argentina tiene un nivel de penetración de fibra óptica bastante bajo, mucho menor del que debería. Pero está creciendo.

Nosotros somos líderes en fibra óptica; y en mercados como Buenos Aires nuestra red es la que tiene mayor capilaridad. Hace cuatro años tomamos la decisión de expandir fuertemente nuestra pisada geográfica con esta tecnología. Y ese plan sigue en marcha: todos los meses sumamos entre 20 y 25 manzanas totalmente cubiertas por fibra óptica, y vamos a terminar 2019 con un tercio de los hogares de CABA cubiertos. Apuntamos a diferenciarnos por la calidad de servicio integral, y por ofrecer un producto de 250 megas.

¿Siguen apostando a ingresar al negocio de movilidad?

P.S.: Todavía no pudimos, pero queremos acceder al mercado de la movilidad. Estamos dispuestos a hacer inversiones fuertes para ser un jugador relevante en ese segmento. Y creemos, además, que podemos contribuir a mejorar de manera significativa la calidad del servicio. Un decreto reciente establece que habrá una licitación de frecuencias para nuevos operadores regionales por fuera de los tres grandes proveedores actuales.

Todavía no está definida la fecha de la licitación. Nuestro objetivo es tener presencia en las regiones donde tenemos pisada comercial: Córdoba, Rosario y Buenos Aires. Utilizaríamos como base nuestra red de fibra óptica propia, pero después tenemos que hacer otras inversiones incrementales.

D.N.: Nos gustaría competir en igualdad de condiciones y poder integrar el teléfono móvil de IPLAN a nuestra cartera de pro- ductos para empresas y para el hogar. Pero, además, creemos que hay una enorme oportunidad en Internet de las Cosas (IoT), que es lo que se viene, y que necesita poco ancho de banda, mucha cobertura y una capa de valor arriba, como por ejemplo una aplicación que conecte los dispositivos. Hay soluciones de IoT súper interesantes, y la Argentina, con su extensión territorial y su gran industria del campo, puede beneficiarse con esta tecnología.

El mercado laboral de tecnología es muy competitivo y demandante. ¿Qué políticas de recursos humanos implementan para atraer y retener a estos profesionales?

P.S.: Hay un sistema de valores que iniciamos y que nuestra continuidad en el management asegura su preservación. Es lo más importante, porque las políticas de beneficios y demás sólo son relevantes si están enmarcadas en un sistema de valores adecuados. De nada sirve que te den una semana más de vacaciones en una empresa donde hay falta de respeto o maltrato. Sin embargo, desde el punto de recursos humanos, dimos licencia por paternidad, una mayor cantidad de días de vacaciones y toda una serie de beneficios y de derechos por encima de lo que marca la ley. Desde el principio adoptamos este enfoque, que en algún punto refleja lo que nosotros, cuando fuimos parte de otras empresas, habíamos vivido o sufrido. Y que, cuando pudimos, armamos a nuestro gusto en el proyecto de IPLAN.

D.N.: Un rasgo muy importante y definitorio es nuestra manera de discutir. En IPLAN ganan las mejores ideas, no importa quién las diga; hay un ámbito en el que esas ideas se puedan debatir y discutir fervorosamente, sin tomarse las cosas de manera personal. Si hoy entrás a una reunión de los miembros del directorio, vas a notar que la gente es muy pasional discutiendo; sin embargo, hace veinte años que estamos todos juntos y nos apreciamos y valoramos mucho. Esa diversidad de opiniones, de orígenes y de distintas maneras de ver las cosas para mí ha sido lo que enriqueció la experiencia y el aprendizaje de todos.

¿Cuáles son las claves para la estabilidad del top management de IPLAN a lo largo de veinte años?

P.S.: El sistema de valores y nuestra permanencia hizo que pudiéramos mantener una buena dosis de continuidad y cambio: hay, claramente, una estabilidad de los valores, de los grandes trazos del modelo de negocios y de algunos elementos del ADN de la empresa, como la flexibilidad y la velocidad de movimiento; pero al mismo tiempo nos fuimos metiendo en nuevos segmentos de clientes y negocios, con mucha capacidad para identificar los nichos y las oportunidades reales más allá de las modas. Eso hizo que pudiéramos mantener cierta base y, al mismo tiempo, refrescar cada tanto la empresa. Nuestros valores pasan por el respeto, el trabajo en equipo y la competencia. Somos también una empresa donde los afectos son relevantes. Eso ayuda mucho a establecer mecanismos y redes que involucran a las personas, sobre todo a quienes están en la compañía desde el principio, como es el caso de los máximos responsables de cada área; y eso permeó al resto de la organización.

Crisis, crecimiento Luego de la fusión de las empresas Cablevisión y Telecom, en junio de 2018, “hay menos competencia en el mercado de telecomunicaciones”, afirma Pablo Saubidet. “Especialmente en toda la parte Norte de CABA y GBA, donde quedó un solo jugador. Y es una situación que nosotros, obviamente, aprovechamos”, admite. “Ellos están en un proceso de digestión de esa fusión, lo que permite que podamos movernos. Ellos son líderes y nosotros mucho más chicos; eso nos da flexibilidad y capacidad de destacarnos en ciertos nichos.

Por caso, en el segmento residencial, ellos anunciaron que van a seguir con una estrategia de red híbrida fibra-coaxial, y no adoptarán fibra óptica totalmente como hacemos nosotros. Eso marca una diferencia a nuestro favor, además de la cercanía con el cliente y la calidad del servicio”. Sobre la crisis económica Crisis, crecimiento actual, cree que el mercado de informática y telecomunicaciones tiene la capacidad de lograr cierta autonomía del contexto. “Como visión general”, dice Saubidet, “por su propia dinámica, este sector se defiende muy bien de los vaivenes macroeconómicos, porque la tendencia tan fuerte a la adopción de tecnología y de telecomunicaciones, tanto por empresas como por clientes residenciales, compensa cualquier problemática.

En particular hemos sido hábiles para identificar los nichos donde nos podemos destacar. Y en los últimos años, parte de nuestra facturación está expresada en dólares y otra en pesos, lo que nos desliga de ciertas cuestiones vinculadas con el tipo de cambio. De todas maneras, la parte que se factura en pesos resulta afectada en caso de una devaluación. Pero, con el tiempo, estamos en un rubro que se recupera bastante”.

 

Audacia y foco

Veinte años atrás el sector de telecomunicaciones local comenzaba a desregularse, la industria de tecnología se expandía y las inversiones hacia los mercados emergentes eran fluidas. Así, en abril de 1999, Pablo Saubidet y Daniel Nofal, gerente general y director de operaciones de Fibertel, respectivamente, decidieron desligarse del mundo corporativo para aprovechar las oportunidades que ofrecía el contexto y desarrollar su propio emprendimiento. Junto con George Stewart -gerente general de Cablevisión que completó el trío cofundador de IPLAN-, obtuvieron el visto bueno de los fondos Madison Dearborn Capital Partners y LPL Investment Group, y pusieron en marcha la empresa.

 

“Levantamos un total de u$s130 millones, entre capital y deuda, para desplegar una red que es muy costosa y para congregar un equipo de profesionales a la altura de esa inversión”, evoca Saubidet. “Teníamos dos particularidades respecto a la mayoría de las empresas”, evalúa Saubidet: “al igual que en Fibertel, fuimos pioneros Audacia y foco en la implementación de cable módem, en IPLAN desarrollamos una red de fibra óptica basada en el Protocolo de Internet (IP) para la conectividad general, que años después se convertiría en el estándar del mercado de telecomunicaciones, pero que en aquel momento no lo era.

Fue una apuesta arriesgada que salió bien, aunque nos costó muchos dolores de cabeza; pero adoptar esa tecnología nos ha dado una ventaja competitiva muy importante. Y el segundo rasgo fue que nos enfocamos en las pymes, a diferencia del resto de los proveedores, que apuntaron a las grandes compañías y a los clientes residenciales. Así, encontramos un nicho bastante desprovisto”, completa Saubidet. Finalmente, el cofundador agrega: “Nosotros nacimos sabiendo que íbamos a tener que competir con dos de las principales empresas de la Argentina, Telefónica y Telecom, en un negocio donde la escala es importante. Esa estrategia ‘foquista’ nos permitió desarrollarnos hasta que pudimos crecer y también brindar servicios a grandes empresas”.